2007年9月底，英国管理学大师查尔斯·汉迪参观了位于北京永丰基地的用友软件园，用友软件园表现出来的气象让汉迪大吃一惊，他对随行人员说：“如果我是你，我就买这家公司的股票。”用友软件园一期占地200亩，现在只完成了1/3，二期规划的面积还在200亩之上。按用友2006年11.33亿元人民币的业务规模来算，用友软件园全部建成后所能承载的规模至少是现在的10倍。显然，用友集团CEO王文京绝不可能让这些资源空置，他也很清楚，新的用友一定要在一个新的平台上发展。
2007年9月底，英国管理学大师查尔斯·汉迪参观了位于北京永丰基地的用友软件园，用友软件园表现出来的气象让汉迪大吃一惊，他对随行人员说：“如果我是你，我就买这家公司的股票。”用友软件园一期占地200亩，现在只完成了1/3，二期规划的面积还在200亩之上。按用友2006年11.33亿元人民币的业务规模来算，用友软件园全部建成后所能承载的规模至少是现在的10倍。显然，用友集团CEO王文京绝不可能让这些资源空置，他也很清楚，新的用友一定要在一个新的平台上发展。
2007年10月15日到18日，王文京和用友的高管们聚在一起开了整整4天的会。核心议题是新的业务模式如何落地：“我们内部把这次业务模式的转型叫做从产品经营转向客户经营，从产品导向转成客户导向。除了产品，我们还要为其提供一种全面的持续的服务体系，一个长期的合作伙伴关系。”而围绕着这次业务转型，用友需要建构起一套跟其相对应的整体经营体系。对这次转型，王文京寄予了很大的期望：“向ERP的转型使用友从财务软件公司变成一个ERP管理软件公司，规模从1亿元突破10亿元;如果这次转型成功的话，很可能就会把我们的经营规模推到另外一个量级。”
与此同时，近期坊间频频传出用友和微软将进行深层次合作的消息。11月6日，微软的CEO史蒂夫·鲍尔默短暂访问中国，王文京是他本次来华唯一会见的软件企业合作伙伴，更为这种传言披上了一层朦胧的外衣。
2007年，用友软件向激励对象授予1797万股股票，占用友软件股本总额的8%。授予的价格为18.17元/股(用友股价在50元以上)，公司高层所有副总裁全部持有用友的股票，共有800多用友员工在此次股权激励中受益。这对一直在股权问题上抓得很紧的王文京来说是第一次。
种种迹象表明，王文京为自己和用友设立了一个更高的目标。人们怀疑一向予人以稳重严谨印象的王文京是否有点坐不住了。但对王文京来说，他觉得自己所做的一切都是顺理成章的自然选择，他并不觉得自身发生了某种变化，或者是被某些事情冲昏了头脑做出的不理智的判断。
谋定而后动
在王文京看来，他感觉自己一直以来都在这样行事：“我从一个不错的政府机关出来创业在外人看来也是很大的改变;1989年我就做了一个在当时看来很大的‘双百计划’，把公司的营业额达到100万元，客户数量达到100家;再后面我提出往管理软件转型，成为中国最大的管理软件公司;我们在2001年上市，但之前7年，离上市公司的距离还有很大差距的时候，我就提出了上市目标。”
1999年，王文京和时任总经理的郭新平参观了微软的软件园，给王文京的震撼很大。从微软一出来，两人就开始讨论一件事，那时候用友的一项规模还很小，但王文京还是立刻把建设一个像微软那样的软件园作为公司未来的一项规划提上了日程。经过几年的逐步实施，直到如今梦想成真。
他一直习惯于给自己提出一个目前看来似乎有点遥远的大目标，在他看来，没有达到目标，和没有目标之间的差异非常大：“确立了一个目标，而且向这个目标去努力，这是一种状态，胜过没有目标的随波逐流。”
王文京曾经坦言自己的缺点是过于理性，凡事三思而后行。他所做的大部分决策都有一个“从明确方向到铺垫再到大力推进”的过程，基本上一套新战略的完成至少需要三四年的时间，如此长的时间对处于快速变化环境中的一家软件公司来说似乎不可想象。但到目前为止，用友并没有因此落到对手后面，反而始终在本土管理软件公司中保持着老大的位子，这说明王文京在“过于理性的缺点”之外，还有些其他的优点，例如他对市场敏锐的判断和前瞻。
用友移动商务公司总经理杨健最近才知道的一件事就是，王文京竟然一直都在使用用友移动所提供的“优莓”(U-Mail)服务。王文京对这块业务表现出了巨大的兴趣和决心。2006年底，用友制定了2007~2009三年发展规划，明确提出把“管理软件”和“移动商务”作为公司下一阶段的两大核心业务。
投资移动商务的过程体现了王文京的一贯风格——他从2003年就开始思考，明确要把软件和移动通信结合到一起。2004年底，用友软件才成立移动商务事业部，将ERP管理向手机及其他移动终端进行跨越性延伸。直到2007年1月30日，用友才与NTT DoCoMo宣布要共同投资成立一家合资股份公司。
为了最大限度消除传统业务的消极影响，王文京提出“用友移动电子商务的发展，要抛弃PC、抛弃软件、抛弃ERP、抛弃用友，只有这样我们才能成功!”
当年用友往ERP转型也经历了同样的过程。从1997到1999年，用友就开始向ERP方向做了少许投入，但直到2000年王文京才下大决心把其作为一个大的公司战略提上日程。也正是为了推动这次战略转型，王文京把何经华请到了用友。何经华“花了2年半的时间为以财务软件闻名的用友打上了ERP的烙印”。王文京对此也是非常肯定，他把何经华请到用友来的目的很简单，只是一个战略上的需求，他要借助何经华在国际ERP公司拥有的丰富经验来推动公司的转型。王文京说他的出发点就是请何经华来解决用友所面临的一个阶段性问题，他还很年轻，绝不是在进行一种退位的尝试。在这一点上，王文京的表现绝非一个探索者，而更像是一个谋略家。
现在，用友已经开始了对原有软件业务的模式的变革，而新的利润增长点的培植和大手笔的资本动作也将成为实现百亿元目标的重要途径。
在2004年底前任CEO何经华离开用友后，王文京紧跟着就提出了全面普及ERP的概念。像福特普及T型车一样普及ERP软件成了王文京的梦想。在他看来，福特把汽车做成了大众消费品，而当今的ERP市场与当年的汽车市场正是异曲同工。
普及ERP的理论成了用友2005年和2006年业务发展的指导思想。王文京在重新回到总裁位子4个月后，对外发出了这样的声音：“产品还很重要，但它只是我们整个交付给客户持续解决方案的一部分，而不是全部了。”而在此前上海举办的CEO亚洲科技高峰会上，王文京演讲的主题正是：目前中国的商业环境极有可能促使中国软件企业创新一种以服务推动发展的成功模式。
用友产业联盟的概念就是在ERP普及概念基础上提出的发展策略，根据王文京的意思，这个策略的目的就是要联合各种可以联合的力量，延伸到客户经营服务方面去。
2005年，王文京赋予了新任命的客户经理很大的职责，专门维护和发展与几个大企业客户的业务，帮助他们拥有内部协调资源，以使他们的任何信息化需求都能得到用友团队的解决。而现在客户经理的权责在此基础上又进了一大步，用友软件副总裁郑雨林说，用友今后给客户提供的将不仅是用友自己的产品，还将对合作伙伴的产品进行整合，从而能为客户提供他们所需要的全部服务。单从产品而言，用友提供的解决方案现在都尽量是开放的接口，同时开放技术平台，进行联合产品开发销售，将合作伙伴的产品嵌入用友的解决方案中，并外包开发团队等。用友发布了“UFWare”的策略，挂牌成立一家UFWare实验室，通过该策略，用友希望凭借自己的标准化和规范化的接口技术，对国产的各种软件能够形成无缝的继承与扩展，在此基础上将核心业务系统供应商、硬件供应商、平台软件供应商以及系统集成商等团结在自己的周围，形成一条更完善的产业链。
2005年4月6日，用友、IBM、Intel、微软等50多家ERP产业链上的国际技术平台厂商、管理咨询公司、系统集成商、增值服务商、培训教育机构等成立“ERP普及产业联盟”，用友是该联盟的发起和组织者。根据副总裁、时任渠道合作伙伴部总经理蒋蜀革的说法，用友组织该联盟的目的不是分蛋糕，而是把蛋糕做大，未来ERP在中国普及的市场规模将是目前市场规模的数百倍。
2005年到2007年的这两年多时间是用友新的战略转型的“热身期。”经过两年的试水，直到2007年，王文京才下大决心全力推动：“在2005年的时候，我们就明确了方向，但没有加大力度，两年走下来坚定了信心，同时经过前两年的酝酿，大家达成共识，而且转型的急迫性渐露头角，这时候比两年前推动基础要好得多。”
外圆而内方
也正因为事先想得明白，王文京心态一直能保持得很好，无论外界如何品评，过程如何曲折，他都能泰然处之，他觉得那些都是“可能发生的事情”。他从来不会埋怨自己或指责下属“怎么会发生这种事情?”
所以王文京的呈现形式永远是波澜不惊。在公众面前，这位用友公司的领导人始终保持着一种平静温和的姿态。用友公司的员工不用担心会挨老板的骂，即便是一封批评的邮件，王文京也会写得极尽委婉。
有人说，王文京是个外圆而内方的人。这个说法非常贴切，他在内心对一些基本信条非常坚守，很难轻易改变。
1988年，王文京离开国务院机关事务管理局的方式是辞职，没有给自己留一条退路。他知道，如果采取其他诸如“停薪留职”等变通的方式，单位肯定不会放他走。
1994年，王文京和创业伙伴苏启强分手的故事，更是中关村的传奇。当时，苏启强觉得建立软件销售平台是一个机会，但王文京希望专注在软件产品上，于是二人分手，王文京动用了很大一笔现金回购了苏启强的股份，王文京保留了用友的品牌和基础，苏启强则拿到了成就梦想的创业基金，现在看来都是双赢的结果。他们能如此愉快地分手，关键在于他们当初走到一起的时候，就想到了终究有一天会分手，所以在创办的时候就明确设定了各自的持股比例。
在王文京看来，任何一个企业就跟一个人一样，都会有他所要固守的东西，用友也不例外。从创立到发展，王文京也固守着一些基本信条，譬如“在中国市场就应该由中国公司去逐步发展管理软件业务并最终获致成功”，这是用友自成立之日起就坚守的信念，而且还要坚守到底。
前些年一直陆续有一些跨国公司找过王文京，他们把各种各样的资本合作方案摆到了他的面前，但王文京无法进行选择，因为所有的方案都直指一个目的，那就是对方都希望实现自己对业务的掌控。
王文京在这个问题上观点明确，尽管对方能够给出一个很高的价格，但是他觉得这样的价格与一个公司未来的价值相比并不合适;况且这也不仅仅是一个价格高低的问题，“我希望能够把用友作为一个长期的事业去发展，卖掉了感觉就不太一样了。”
2001年用友上市。上市后的一段时间，王文京在公司的股权结构上一股独大，颇受争议。但在王文京看来公司的产权要明晰绝对是企业的一个核心问题，1988年创业，用友可以挂靠国营企业，也可以选择民办，但王文京选择了“个体工商户”这种企业形式，“并不是这种形式好，关键是这种形式产权明晰。如果产权不明确，可能前一阶段有利于企业的发展，但是后一阶段会危及企业的发展。”到现在他能够肯定地说，“在这个问题上用友没有犯结构性的错误。”
在股权问题上，王文京态度明确：“第一，坚持股权产权一定要明晰;第二，坚持一定要有大股东这个结构。”王文京始终认为，这并非是基于他个人的某种需求，而是公司要持续发展的一个结构性的要求：“没有大股东对公司去承担最后的责任，那么公司的决策不能够形成统一。”拥有最终决策权是其坚持对用友绝对控股的最重要的考虑。
但王文京认为，这并不意味着用友在商业金融方面的运作就会非常保守。当年他就是利用了民间借贷来的5万元钱创办了用友，然后利用贷款扩大了公司业务，他清楚地记得当时一批同行因为不敢贷款而丧失机会;紧跟着带领用友上市，并利用上市资金购买台湾汉康的ERP核心技术，支持了用友向ERP的战略转型。
“现在我们也在开始做新一轮的购并计划。企业发展如果靠两个轮子，那么这就是其中的一个，两个轮子必须一起转。”这一点王文京很清楚。王文京也开始改变自己的一些思路，他觉得战略投资完全可以不必谋求对业务的控制权，双方可以探索更多的更灵活的合作方式来达到共赢。
